3M创新来源：不批评任何一个创意

3M创新来源：不批评任何一个创意
　“创新不是一种责任，创新是一种理念。”

　　上周在广州举办的主题为“创新承诺，展望未来”的“中国20周年，创新科技展”上，3M公司全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄接受记者专访一再强调。

　　3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。

　　有些公司，注重自我修炼的同时乐于通过传媒自我传播，除了产品以外，声名被广泛接受和熟知，但3M并不如此，和它所生产的报事贴一样，虽然每天都在被运用，但在进入中国20年来，在公众眼中它还籍籍无名，至少，在内地是这样。

　　从大学毕业到现在，30年多年一直在3M公司工作的余俊雄谈到这个曾开发了6万多种产品，以“勇于创新、产品繁多著称”的公司的创新管理之道时，他说，创新没有管理。

　　缔造环境、赋予资源、领导人言行一致，这被余俊雄总结为3M的创新“管理之道”。被六西格玛规范的创意

　　在美国的总部，3M被分为七大事业部，包括不同的产品事业部以及财务和人事等功能事业部，此外，3M公司还有一个特别的部门，六西格玛部。

　　这个部门是在现任CEO麦乐年（JimMcNerney）任职之初设立的，来3M之前，他曾在GE工作了十年，在2001年成为3M历史上首位空降CEO。

　　对于麦乐年来说，做出这样的选择多少有些迫不得已。

　　作为3M历史上少数几位非工程师出身的CEO之一，他在2001年上任时面临了一系列困难，诸如销售停滞、生产效率低下，来自GE的经验理所当然成为拯救这个多元化公司的首选——在6万多名员工身上实施“六西格玛”的管理方案成为一剂良方。

　　这些措施立见成效，经过一年调整，3M在2002年恢复了盈利，并保持了一定的增长势头，然而，新的问题出现了。

　　麦乐年的做法并没有带来独到的创新——这多少和3M以创新为己任的传统相悖——更为重要的是，GE的管理模式并不适合3M所有的环节。

　　重新设立公司销售模式的时候，麦乐年遇到了如下情况：在2002年一次大型的推广会议上，公司工业市场部门的销售商就质问麦乐年，为什么在实施“六西格玛”后，销售商的库存反而增加了。

　　麦乐年意识到，一套能发挥GE特点、又能挖掘3M潜力的业务模式势在必行。他决定打开办公室大门，允许任何级别的经理自由出入，畅谈对公司的想法，无需层层上报。

　　同时为了突出3M中工程人员的地位，他也鼓励技术人员多和销售以及行政部门交流，甚至对一些有创新精神的工程师，同意其转型为其他部门的管理人员。

　　正是这些做法使3M开始和GE区别开来：GE的模式是让每个员工在自己的位置上发挥最大的优势，而3M则提供机会，让每个员工可以在任何职位上进行尝试——当然是在一定的条件下。

　　另外，六西格玛也被用到创新上面。

　　为六西格玛设计（DesignforSixSigma简称DFSS）——一切制度、产品、制程及服务都是以追求每百万个机会不超过3.4个失误为指导原则——针对加快最佳产品创意商业化的方法论。

　　“六西格玛”不仅仅是一个项目。它是我们的游戏规则，是我们的策略。它单独或共同地挑战我们每一个人，使我们达到最好的成绩。”

　　在评价3M的绩效突破经验时，麦乐年这样肯定六西格玛的功用。不信管理，相信领导

　　“我们不相信管理，我们相信领导”，余俊雄认为，两者的最大区别在于，前者是一切都在制度下工作，后者是让大家达成一个工作环境的共识，是给每一个人一个适合创新的环境。

　　当然，在3M，创新不局限与产品的研发，任何改进先前做法的都被视为创新。

　　一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品的到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。

　　移植也成为一种创新，如果你相信，“Sayno”也被3M当作创新的一种。

　　3M产品在进入中国内地大卖场的时候，作为供货商，也曾被一些卖场巧立名目索取各种费用，

　　3M一贯的做法是尽量妥协，但一个员工提出，对于这种情况，要勇敢的“Sayno”。

　　“这当然是创新”，余俊雄说，这么多年以来，没有一个人提出来，这就是创新，由此之后，对不平等条约“Sayno”改变了先前的做法。

　　领导和缔结一个创新的环境，是3M的文化之一。对于大多数公司来说，创意的提出到实施是一个漫长的过程，在这个过程中，保证创意不被扼杀是一个艰难的事，甚至，一个好的提议刚刚出口，就被直接上司否定。

　　第一次遇到的情况将可能决定一个员工在一个公司中对提出建议终身的态度。

　　余俊雄说，

　　在3M，每一个员工都可以随时同他的上司沟通创意，也可以和最高的领导人去当面称述——当然，如果你觉得自己的创意足够好——领导人的门随时对每一个员工敞开，这中间没有一个固定的流程。

　　不批评任何一个创意，这在3M成为惯例，领导人已经在成为领导人的过程中接受了这种文化的熏陶，但创意变为实施计划，会经过评判和考量，叫好不叫座的创意可能浪费大量的资源。15％原则

　　“当经营决策出现错误时，管理便显得十分关键，但管理又会压抑人们的创新精神。如果我们想不断成长，拥有许多具有创新精神的人才是十分必要的。”3M前任总裁兼董事长威廉L?麦克奈特说。

　　“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法。”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

　　余俊雄解释“15％原则”说，3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。”

　　一般的，当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

　　余俊雄经常津津乐道的3M报事贴发明的例子，一位员工就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行黏着剂研究，而后小小的报事贴风靡全球。

　　但15％原则的发明和创立者，在3M却无从稽考。当创新被当作一种自觉的时候，创新本身已经不重要了。