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李嘉诚的人生艺术 1

发布作者:uanti 发布时间:2009-11-05 浏览次数:5658 文章评论:0
  李嘉诚在其古稀之年后,逢人便讲:“我有了第三个儿子!”他的朋友们听后,都一脸不好意思的恭喜他。虽然李先生堪称伟大,但毕竟年届77岁高龄。李先生全然不顾朋友们的尴尬神态,兴高采烈地自说自话;“我很高兴,我不仅爱他,我的儿子也将爱他,我的孙儿也将爱他!”
    晚年得子,格外疼爱与珍惜,视为生命之延伸。他给爱子起名为“李嘉诚基金会”。他对全世界说:“我的基金会就是我第三个儿子!”
    李嘉诚基金会自成立至今,已捐资公益事业超过65亿港元,主要在教育与医疗两大领域。如果李先生将基金会自比最小的儿子,那么长江商学院堪称“最小的孙子”。正因如此,这个2002年11月降生的“小孙子”,自然得到李先生的“隔代真传”,就像康熙爷最宠乾隆孙。
    2005年9月,长江EMBA与MBA的300余名学子将举行首次毕业式。他们在读期间,曾与李嘉诚进行了三次“与大师谈心”,得到李先生真传“三大艺术”。长江学子在毕业之际将珍藏之录音化为文字,委托本刊首次“整体刊出”,以回报全社会。
    赚钱的艺术
    我每次出门,在机场都能看到很多关于我的传记这类书籍。不知道什么原因,很多人感兴趣的题目总是有关赚钱。既然那么多人有兴趣,我今天便谈谈赚钱的艺术。
    首先,回顾一下我与长和系的发展里程碑。我是在1940年因战乱随家人从内地来香港,不久日军也到香港,我便没有机会到正规学校念书。到1943年,父亲因病去世,我因是老大便肩负起家庭重担。1950年,我创立自己的公司长江塑胶厂。取名“长江”是我希望广纳人才,像长江不择细流,浩瀚千里。到1971年成立长江地产有限公司,一年后改名为长江实业集团有限公司并上市。1979年,我从汇丰银行收购英资“和记黄埔集团” 22.4%的股份,开始跨国经营。至今,集团业务已遍布42个国家和地区,雇员人数逾18万。
    当年,我事业刚起步的时候,除了我个人赤手空拳,我没有比其他竞争对手更优越的条件,其中包括资金、人脉、市场等等。
    时机背后是知己知彼
    很多人常常有一个误解,以为我们公司快速扩展与垄断市场有关,其实我的公司跟一般小公司一样,都是在不断竞争中成长。当我们进入不同行业时,市场内已经存在比我们更强的竞争对手,并且由它们担当主导角色。那么,老五老六究竟是如何变成第一第二?
    很多关于我的报道都说我懂得抓住时机,那么时机的背后又是什么呢?我认为,抓住时机首先要掌握准确的最新资讯,而能否掌握时机是看你能否在适当的时候发力,走在竞争对手之前。时机的背后最重要的因素,就是知己知彼。
    作任何决定之前,我们要弄清自己的条件,然后才知道自己有什么选择。我们要和对手相比,知道自己的优点与缺点。尤其,我们更要看到对手的长处。人们经常花很多时间去发掘对手的缺点,其实看对手的长处更为重要。
    上世纪90年代初,我们原来在英国投资了单向移动电话业务,面对新技术冲击,我们觉得这个业务前途不大,所以决定结束。与此同时,我们正在考虑另一项刚刚在英国开始的双向移动电话业务,现在称之为2G。因此,原来的业务就必须卖出,当然卖出的机会绝少。
    在做最终决策时,我把自己关在办公室15分钟冥想。我要考虑两个问题,第一,我要非常小心再次审视这个行业和Orange这个项目,虽然早已计划好,但我要再看Orange项目的前途是怎样;第二,我要考虑和黄的财力、人力、物力是否可以支撑这个项目发展。
    当我给这两个问题肯定的答案之后,我马上跟同事开会,发现大家的意见都跟我一致。于是,我们决定全力发展Orange项目,而且比对手做得更快更全面。Orange就在这种环境下诞生,并全速发展。
    把握时机最重要的是做到知己知彼。其实,时机背后的几个重要因素,还包括“磨砺眼光、设定坐标、毅力坚持”。
    知识可以磨砺眼光
    知识最大的作用是可以磨砺眼光,增加判断力,有人喜欢凭直觉行事,但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步,我们不但要紧跟转变,还要有国际视野,掌握和判断最快最准的最新资讯,靠创造比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气,懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战,但是又能够谨慎行事的人身上。
    1999年我决定吧Orange出售,基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生一个大转变。话音服务增长速度虽快,但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度比语音业务要高。所以,我选择在现有通讯技术价值最高的时候,把Orange卖出去,再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上,例如第三代移动电话。
    灵活架构与设定坐标
    我们身处一个多元的年代,面临四方八面的挑战。以和黄为例,集团业务遍布42个国家和地区,公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
    我在1979年收购和黄的时候,我首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学,找出一个适合公司发展与管理的坐标,然后建立一套灵活的架构,建立诚信和宽容为核心的企业精神,以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
    因为,那时和黄主要管理层都是外国人,他们中的大部分都被留用了。灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力,互相竞争,大家攀比着怎样做得更好,个人由此寻找到更佳的发展机会,同时带给公司最大利益。
    完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大,单一指令越不可行,不能每一个公司都执行一个指令,因为有些指令是不通用的,最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
    在长和系集团里面,我们有很多子公司孙公司,我会给他们定出不同的坐标,让管理层在坐标的范围内灵活发挥。
    失败都有定律
    市场的逆转由太多的因素引发,成功没有百分百绝对的方程式,但是失败都有定律,减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力:1.谨守法律和企业守则;2.严守足够的流动资金;3.维持溢利;4.重视人才的凝聚和培训。
    成功没有绝对的方程式,但失败都有定律。我有四点可以增强承担风险的能力:谨守法律和企业守则;严守足够的流动资金;维持溢利;重视人才的凝聚和培训
    现今世界经济非常严峻,成功没有魔法,也没有点金术,但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导,必须具有国际视野才能全景思维,具有长远眼光并能务实创新,掌握最新最准确的资料,迅速作出正确的决策,然后全力以赴地行动。并且,在过程中,建立个人和企业良好信誉。
    美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话,“企业最大的失败是企业关门。你关门破产,工人都跟你一样失败。”
    全世界许多企业的失败,都是因为面临的机会太多,而资金与精力不够。所以重要的是量力而为。古人说,先学爬,再走路,然后再跑,这是非常有效的。
    一个人当然是不怕失败,失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后,你就要更小心。和记黄埔现在的现金流和未来8年的负债相差只是10%,就是说我有现金跟我未来8年负债风险承担只是相差10%。我一定要步步为营,尤其是作为公众公司。 分享到QQ空间  
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