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创新的时代 怪杰的时代

发布作者:butterfly 发布时间:2008-09-11 浏览次数:1072 文章评论:0
多年来研究企业战略和商业模式创新,使我完全认同彼得?德鲁克的名言“当今企业间的竞争,乃是商业模式之争”。要想以模式取胜,必须进行模式创新;而擅长模式创新的,可称怪杰。何谓 “怪杰”?圣者有心曰“怪”,出类拔萃为“杰”,怪杰即那些不为现实所囿,有心探索新思维,并勇于挑战陈规,实践新方法的领导者。
  
  威廉?泰勒(WilliamC.Taylor)和波利?拉巴尔(PollyG.Labarre)合著的《商业怪杰》(MavericksatWorks)讲述的就是这样一群人,以及他们所领导的企业。其中有我们所熟悉的美国西南航空公司、星巴克以及太阳马戏团;更多的则是国人未必熟悉的企业,比如HBO有线频道、Craigslist网站、Goldcorp金矿、美国商业银行以及Netflix碟片租赁。
  
  上面提到的后五家企业,我在美国时曾用过其中的四家(除了金矿),所以有些经历可供印证。除了理解这些企业的逻辑和理念,同样重要的,是挖掘它们在中国本土的借鉴意义。
  
  与近年流行的《蓝海战略》一样,《商业怪杰》也是强调以创新的模式,来规避同质化竞争。我们很多的企业深陷模仿、批量、低价的战略,误以为这是在发扬中国的比较优势—低廉的劳动力成本。但是,依托自然资源(包括人力)的发展模式,资源可再生性越差,越难以持久下去。位于同一海岛上的两个国家,海地和多米尼加,前者每年主要出口3亿美元木材,而后者则是3亿美元水果,哪种模式能更持久,不言而喻。我们的制造企业,很大程度上,是在以中低级加工转卖中国的自然资源(能源、矿产、农作物、人力等)。发改委主任马凯就曾表示,中国的温室气体排放量,其实包含了大量为出口而产生的排放,账不能都算到中国头上。这实在是反映了我们现有模式的无奈。
  
 更无奈的是,这些资源可再生性不强,而且几乎没有差异化的可能,这使得我们的企业热衷于同质化的低价竞争。最可悲的是,当这种模式成了一种思维定式,原本有条件进行差异化的企业,亦无意去摆脱低价策略。一个典型的例子是格兰仕,当年以规模战、超低价力压群雄,逼迫众多微波炉企业破产或退出,并以贴牌的方式占据世界微波炉市场50%以上的份额,一直被看做中国企业成功的典范。
  
 但是,在基本扫清了国内竞争对手之后,格兰仕并没有如一般垄断巨头那样大幅提高价格,相反继续把价格压得很低,目的是不给潜在进入者机会。这一招固然老辣,但同时剥夺了自己进一步发展的权利—在一个永远只有微利的行业,企业是无暇进行技术突破、升级换代,从而实现差异化的。年复一年,格兰仕在国际上无法突破贴牌的命运(这让人联想到那些安于贴牌的台湾企业),在国内也最终无法抵御美的等企业的强势切入,无奈只能孤注一掷,去赌自己并不熟悉的空调行业,令人扼腕。可见,同质化的低价竞争,难以维持企业的健康发展,不应是中国企业的长远之计。
  
 泰勒和拉巴尔提供了不少避免同质化竞争的方法和实例。他们提到一家叫做Craigslist的网站,专事在线信息发布,目前遍布全美50个州和34个国家。它做的生意很简单,就是将原先在报纸上发布的各类信息(如卖车、租房、找保姆、卖旧货),按地区分门别类,不收任何费用,任由网民发布在该网站上,从而引来巨大的流量。
在我去年回国前,用了不到两周时间,通过Craigslist把我所有的家具,以不错的价格卖给了十几个不同的买家。信息发布效率之高,令人吃惊。而它的收入,则来自于在网站上发布信息的公司(如大型公寓)。这种对普通用户“免费”的模式,与国内的淘宝和盛大有异曲同工之妙:淘宝靠“免费”打败了易趣,但对网上商店则收费;盛大和征途等网游公司,看似提供免费游戏,其实主要靠卖游戏里的“装备”赚钱。这是对盈利模式的巧妙革新。
  
  他们另外提到一家叫做Goldcorp的公司,它在加拿大安大略省开采金矿。在其拥有的5万5千英亩土地上,为确定具体蕴藏量和开采计划,这家公司邀请专家,并花费了上千万美元,仍不得要领。最后其总裁受到开放式程序Linux系统的启发,决定将所有勘探数据在网上公开,邀请全球的科学家参加一场金矿开采计划的竞赛,并许以50万美元的奖励。结果有140位选手,利用这个开放式平台,递交了计划书,而前几名的开采计划,最终帮助Goldcorp公司开采出自己都始料未及的大量黄金。
  
  这个故事给我们至少两点启发。第一,自主研发不是万能的。宝洁公司在做任何研发之前,首先大力搜索现成的答案—“在世界上某个角落,是否已经有谁解决了这个问题”。如果说重复建设是巨大的浪费,那么重复研发也一样。当我们推行“自主研发”的基本国策,化大力气进行较低水平的研发时,是否也应该这样扪心自问?
  
  中国的汽车业,当实行多年的“市场换技术”之路终于被发现走不通时,有人拍案而起,以自主研发,谋求中国汽车的独立知识产权,他们是值得尊敬的奇瑞和吉利。但不可否认,这是条险路,还有没有其他选择呢?当年,华晨曾尝试从不同对象处引进技术,拼凑自己的整车;近年,上汽购买了英国罗孚的技术,开始生产自有品牌荣威。也许是殊途同归,套用柳传志的话,这是攀登珠峰走南坡和北坡的区别,风险不可同日而语。这一点上,韩国三星做了示范—总是花大价钱购买最新技术,以缩短自主研发的路径和时间。
  
  第二, Goldcorp模式之所以成功,是因为它的开放式平台,让每个参与者都获益。比如最终名列第一的澳洲科学家,主要是借此向世界推广自己的虚拟3D模型技术。这使我想到Netflix公司,该公司通过邮寄DVD的方式,颠覆了传统的碟片租赁公司,如Blockbuster。Netflix的制胜法宝除了 “方便”,就是“信息”。所有操作都在网上进行,选中的碟片会在两天内寄到家,看完将碟片放入所附的“邮资已付”的信封,扔进邮筒寄回即可。网站会请你选出以前看过的片子,并给评分,然后电脑根据这些评分估算出你的偏好,并相应推荐你可能喜欢的片子。显然,大家都乐于提供评分,因为这将提高网站推荐给你片子的准确率,这就是前面讲的“让每个参与者都获益”的道理。另外,正因为每个片子都有广泛的评分,反过来为顾客在租赁前提供了很好的参考,可谓一箭双雕,使看碟片的“满意度”大增,我本人就是这样用Netflix看了上百部片子。这种“我为人人,人人为我”的理念,也是当今web2.0社区型网站的一个基本要素。
  
  而书中提到的美国商业银行,带给我的是亲切的回忆。它不但每周七天营业,而且是惟一免费提供分币自动回收的银行。只要到该银行内的“分币走廊”,将自己的大把硬币倒入机器内,一会儿就能打印出总额,拿着凭条取纸币就可以了。此种业务不给银行带来一分钱收入,但是,聚集了人气,提升了形象,体现了“以人为本”的精神。
  
  反观国内的一些银行,排队等候时间之长,简直“令人发指”,而且常常是五个窗口只开两个,似乎人手永远不够,那为什么不能多招些人呢?问了一位银行高管。他告诉我说,各支行的考核多以员工“人均效益”为标准,这样,人手越少,人均效益越高,奖金也越多,于是支行常常“谢绝”招人。原来如此!这固然是考核奖惩的问题,但也说明,国内的一些银行,从上到下,并不把服务顾客放在第一位,这体现在运营的方方面面。比如,招商银行先进而安全的网上银行,减少了顾客去柜台的需要,但其他银行却少有愿意投巨资改良网上银行的。
  
  一家叫Anthropologie的服装店,和美国商业银行一样,靠“顾客至上”实现了差异化竞争。店里有一位销售明星,每三个小时就可以卖掉六七千美元的衣服。后来发现,此人销售主要靠巧舌如簧说动顾客购买很多并不一定合适的衣服,她立即被解雇了。该店真正做到把“与客户建立长期关系”作为信条,绝不以短期利益牺牲这种关系。有人会说,国内的商业环境,短期利益至高无上,这种模式并不适用。君不见,我们的民族其实是最看重长期关系的民族之一,商业经济发展初期的乱象,疾风知劲草,更凸显出有“诚信”企业的难能可贵。前几年,万科曾提出利润高于25%的楼盘一律不做,以利于企业长期良性发展。此言一出,业界哗然,也有质疑炒作的,但消费者普遍欢迎,这正说明了大家对追求长期效益的“百年老店”的期待。
  
  在这个创新的时代,商业怪杰们大展身手,造就他们的,除了开放的心胸,灵活的头脑,还有坚强的商业道德。 分享到QQ空间  
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