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光环的背后

发布作者:弄月扶琴 发布时间:2008-09-21 浏览次数:1265 文章评论:0

 与其品牌同样给人深刻印象的是P&G的经营之道。《财富》杂志连续8年将其评选为最值得称道的美国十佳公司之一。哈佛商学院也在传授P&G的品牌管理系统。P&G的每一处都让人津津乐道,从招募和留住人才,到其回报给投资者的价值。

  P&G成功的秘诀是什么呢?答案就是其久经考验的经营原则和实践。

  P&G信奉顾客就是上帝,笃信制造一流的产品和创立独特的品牌,坚持长期发展的信念。P&G将这些经营哲学不仅停留在书面上,而且溶入到所做的每一件事,从产品生产到员工提升。

  从这里,你会发现P&am
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p;G的经理为何不轻易做备忘录?其品牌管理为何如此独特?宣传广告为何这么吸引人?

  除此之外,还能了解到:

  *P&G从何处得到新产品和技术的点子?

  *如何将产品溶入到文化中?

  *怎样吸引和留住一流一员工?

  *什么是她认为要做的“正确事情”?

  在企业纷纷忙于跟上变革风潮的今天,宝洁的这些经营原则和实践可以长和期成功提供坚实的根基。

P&G的研究与发展

  不断研制和测试新产品

  P&G计划未来10年将其目前的营业额提高一倍。为了达到这一目标,她要研制新的品牌。创造性领导力团队(ILT)计划就是致力于此的,这个团队包括首席执行官、研究与开发主管及另外5个高层官员,ILT每年向专门的团队划拨2500万美元经费,这些团队均在开发新产品和技术。

  新产品和创意还来自于其它领域经验教训的重新应用。比如,P&G早期为原肥皂加工棉籽获得的经验给以后的产品开发提供了知识库,因而研制出了松脆糕饼植物油、花生酱乃至纸产品。

  观察也是P&G产品发明的源泉。P&G是实地现场研究的先驱,研究人员在自己家里对日常生活中的消费者行为进行观察研究。用于液体清洁剂的无滴淌喷嘴就是这么发明的:一个现场研究人员注意到,清洁剂在倒出后会有滴液顺瓶流淌下来,因而就想到了发明这种喷嘴。

  错误竟然也会成为P&G日后利润的来源。此如;生产线上工人混料太久使得肥皂具有了浮力特点,当消费者期望那种能浮动的肥皂时,管理层决定将这一错误纳入到生产流程中。

  在没有通过严格的测试前,P&G是不准许将产品推入市场的。这些测试用于审查产品在货架上、运输中及使用中的表现。P&G经常采用教区小组方式进测试,即教区妇女依助于P&G在教堂建造的设施,对开发中的产品进行测试。比如,这些妇女会被要求对不同颜色的面巾纸或对处方药可选安全包装进行评价,这些评价结果大多会为产品开发团队提供一次真实的检测。随着不断修改,又把产品拿到居民家里测试,以确定其经受实际运用的程度。最后,每种产品都要针对某一竞争产品进行盲测。如果P&G的产品没有赢得盲测,那它就不会出现在市场上,通过了盲测的则可以进入测试市场,一般只有在成功有保障的前提下,一种新品牌才可以走出测试市场。试图匆忙越过这一过程被证明代价是昂贵的,P&G获取这一教训是在1983年,那时她想以自己的的品牌冲入软甜饼市场,结果发现那不过是一时的流行风尚而已。

  P&G(研发)资源投入

  P&G每年在P&G上投入超过13亿美元。公司持有2500多种有效专利,250处专有技术。7000多位科学家工作在分布全球的17家研究中心,其中包括1250名持有博士学位的科学家。这比哈佛、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦皇家学院的理学博士科学家的总和还要多。

P&G的文化

  做正确的事就是要做的正确事情

  做正确的P&G文化的基石。这意味着要做合乎道德的、客观真实的、对长期发展紧有益的事。

  1980年中毒休克病症的不断发生被认为与P&G的一种产品有牵连,虽然这种看法并未被人们一致认可,当时的P&G首席执行官爱德?哈纳斯下令从市场上收回这种产品并取消所有广告宣传。然后公司向负责该产品的广告机构DMB&B提供补偿。该广告商在产品的开发和测试市场阶段工作非常努力,因而P&G认为这种真诚努力应该予以补偿。当DMB&B拒绝接受补偿时,P&G执意坚持,因为做的是正确的事情。

  P&G在1923年聘保罗?斯迈瑟博士为其经济学家,斯迈瑟先生开发了P&G迄今尚在沿用的用于消费者研究的系统方法。这一方法之所以存延至今是因为建立在这样信仰基础上:错误的研究比设有研究更坏沸随瑟博士认为研究人员应该报告事实,而非推断结论,惟有这样才可防止信息数据溶入个人偏见。P&G至今还在遵循这一忠告:她不会将研究引向某一专门方向或修改信息数据以支持某一理想的观点,相反:她寻求准确和有效的事实。

  P&G鼓励有益于长期利益的行动,并奖励做出这些决策的人。加里?斯蒂贝尔是负责“当肯海因丝涂抹霜”的品牌经理。虽然该产品在盲测中表现不俗,但斯蒂贝尔判断其营业额会太小,不能成为测试市场费用支出的理由。他建议除非公司放弃测试营销过程、降低费用及将这一产品作为产品线的延伸产品推入全国市场,否则最好放弃这一品牌。虽然,他的建议可能会终止自己品牌经理的职业生涯,然而,斯蒂贝尔坚持他的观点。最终该品牌被枪毙了,斯蒂贝尔亦因做了正确的事而获得了提升。

  不论在何地经营,P&G不会放弃原则和做事准则去附合其它文化。早在70年代初期,爱德?哈纳斯就曾表明了公司对非法和不道德经营的强硬立场,拒绝任何不道德的政治捐献、贿赂及桌下交易。

  你能回答“是吗?”

  P&G的商业行为手册指出了如何做正确的事,如下列节选说明:

  “在采取行动前,你应针对以下问题回答‘是’。

  我的行动在公司内部是要做的正确事情吗?

  我的行动能经受公众的检查吗?

  我的行动能否保护P&G 作为一家合乎道德公司的声誉?

  你的回答不是货真价实的‘是’,那就别做。”

  忠实于核心价值观

  保证产品功能是P&G核心价值观。将公司形象作为营销工具是可以的,但不可以用公司形象替代产品性能。P&G液态皂问题的做法就阐明了这一观念。80年代初期,公司开发了一种可以柔滑清洁皮肤的液态皂,研究表明消费者购买该产品是因为其包装,而非产品性能。为此,品牌小组特意设计了一种具有吸引力的包装,在盲测中,该产品表现不错,当然主要是出于包装设计原因。然而,当把包装拿给当时的首席执行官约翰?斯迈尔检查时被否决了。他说:“我们是在为消费者提供优质产品,这些产品具有明确的可辨认品牌名称和市场定位。我们不是通过在漂亮包装基础上的竞争来建造我们的企业。

P&G的人

  建立和强化长期员工队伍

  发展长期员工队伍是P&G成功的关键因素。公司坚持100%的内部提升政策,由于所有经理均为内部成长起来的,P&G需要聘用优秀的人员并把他们训练得更出色。好的员工队伍首先始于招聘工作。P&G与大学的就业办及教职员建立了强有力的关系。不同级别的经理主管在校园面试和招聘学生、发表演讲及审查学生简历以寻求有潜力的候选人。招聘官员要发掘候选人六方面的能力:领导他人,解决问题,分清主次,积极主动,坚持到底及与他人合作。P&G还开发了用于评价申请人领导力和解决问题能力的测试。

  P&G对培训员工狂热着迷,每个部门都有正规的训练计划。比如,品牌管理部门的每个人都要参加与其职责相关的课程和专家研讨会。这些课程和研讨会涵盖了从基本的广告原理到产品市场领导力的内容。另外,分布全球的P&G机构均提供有课程、专题讨论会、专家研究会目录,以便员工能够参加。每年约有4000名员工参加P&G学院学习,这些人来自各个职能部门和地区,该项计划始于1992年,其目的就在于传授P&G高层经理的经验和思想,而教员就是公司的首席执行官和高层经理。

  P&G的经理认识到他们自己的绩效与发展属下能力相关,所以协助属下成功是他们的责任。他们的协助部分是通过一项叫做“工作和发展策划系统(W&DP)”来进行的。该系统用于升职、定薪以及员工发展。每个员工的W&DP都有4个主要部分:l)前一年计划与结果对比;2)需进一步成长和发展的领域;3)近期及长期的职业兴趣;4)下一年发展和训练计划。W&DP每年评价一次,并在年中不断修定。但是,努力与目标同等重要。比如,因非个人可控制环境而导致没有达到目标,就不一定受到惩罚;同样,如果一个成长机会错过了,即便实现目标也不会受到奖励。

  现任首席执行官约翰?佩普尔还建议经理采用以下这些附加步骤:把与你属下的每一次交流都当作一次指导机会;

  指导原理而非细节;

  公开研讨错误并作为前车之鉴;

  指出公司内可以予以建议指导的其他人员,或指出要学习技能的一个榜样;

  请教上司如何成为更好的导师。

  P&G备忘录:沟通和训练工具

  在P&G,备忘录是决策的组成部分。备忘录为经理提供了简明的、有说服力的数据资料。这些备忘录分为两类:

  资讯备忘录包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。

  建议备忘录则是典型的P&G备忘录,这是一些有说服力的文件。这种备忘录非常重要,那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。

  每一份备忘录都必须精心组织,主要内容包括:目的陈述,背景资料,建议及原理阐述,讨论,下一步行动及支持证据。一般备忘录篇幅在3~4页。备忘录的每一部分都得精心撰写,并且上下连接自然。没有条理的备忘录不但被认为是工作粗心,而且被看作思想混乱。

  在P&G流行的信条是,如果你能学会如何写一份适当的备忘录,你就能学会如 分享到QQ空间  
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