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创新创造了一种资源---海尔集团的成长之路

发布作者:Martin 发布时间:2008-01-02 浏览次数:3127 文章评论:0

创新创造了一种资源---海尔集团的成长之路

 

 

海尔——一个知名的品牌,中国一个仅仅18年发展史年轻的企业。从1984年资产300万元,到现在总资产100多亿元;从当时600多员工到现在两万多人,所有的这些都是靠员工不懈努力,共同创新来实现的。美国管理学家德鲁克的一句话正适合海尔集团,他说,“创新创造了一种资源”。

以创新的思路确定企业正确的战略方向。

海尔的发展战略是根据用户的要求来制定的,在整个的发展过程中经过了三次战略转移。第一步是1984年到1991年的名牌战略阶段,创造出海尔名牌;第二步是1991年到1998年的多元化战略阶段,从单一的冰箱产品扩展到所有的家电产品;从1998年以来便是国际战略化阶段。

一、       名牌战略阶段的观念创新

通过第一个7年只做冰箱一个产品,锻炼了一支高素质的队伍,在把冰箱做好的基础上在发展其它的产品,最后实现国际化的策略,战略的明确首先是观念的创新。在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念,著名的砸冰箱事件便是发生在此时,至今砸冰箱用的铁锤还放在海尔的展览馆内;此外,创造名牌还要具有市场观念,在海尔的销售人员中树立“只有淡季的思想、没有淡季的产品”,小小神通洗衣机的问世、就是发生在销售的淡季。

二、       多元化战略阶段的观念创新

海尔集团实现产品多元化的理论依据是斜坡球体理论,也就是说,一个企业做大必须依靠两个力,一个是止动力,不能让球滑下来,这是基础管理;另一个是上升力,即创新。抓基础管理的基本方法是抓反复、反复抓,即做好一个再做一个。另外,在市场经济下的企业应该有三只眼,一支盯住企业内部的员工,要员工对企业忠诚;另一支眼要盯住用户,只有员工对企业忠诚,用户才能对企业忠诚;仅仅有这些还不够,我们还要盯住政策,正是由于这些海尔才兼并了一些企业,在国外设立了分厂等。

三、       国际战略化阶段的观念创新

海尔的国际化战略大致分为三个阶段。第一是播种阶段,第二是扎根阶段,第三是收获阶段。播种阶段是怎样使国际市场认同海尔品牌,采取的战略是创造品牌而不是出口创汇;第二是扎根阶段,叫做当地生产当地销售,例如:海尔冰箱已占美国2000升以下冰箱市场的20%,为此在美国南卡洲设立了一个分厂,同时在洛杉机设立了设计研究中心,按美国本土化的要求设计;第三阶段也叫做当地融资、当地融智,利用当地人的人力资源和资本。例如在美国建立的海尔销售公司聘用的都是美国的本地人,以及在安徽合肥建立的海尔工业园等。

哈佛案例中的海尔文化。海尔文化的最外层是物质文化,中间是制度行为文化,最里面是价值观。海尔的价值表现就是创新。在哈佛案例中有一个兼并安徽电视机厂的例子,在兼并的过程中出现了激烈的碰撞,甚至发生了员工游行的事件,最后以“海尔不能走,海尔精神不能走”,“不是海尔管理严,而是市场竞争太严酷”而告终。

海尔的成功不是偶然,而是必然,正如海尔首席执行官张瑞敏所说:“海尔的成功奥秘在于她有着属于自己的独特的一套管理及营销模式。”

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