孙振耀：可管理的创意工厂

孙振耀：可管理的创意工厂
仔细分析创意发生与实现的能力，是中国企业创新的第一步

　　A*B=？

　　自从2007年5月底我离开惠普，接下来接近一年的时间里，我在硅谷、中国等很多地方和很多人交流，也就听到了很多关于创新成功的故事。每次我听完一个故事，一方面是对对方很佩服，同时也会问自己一个问题：这个故事能不能重复？如果答案是否定的，那它就是一种灵机一动的创新，就像我们去拉斯维加斯玩角子机。但经营企业是不能只依靠一次性创新的。自从做职业经理人以来，我对任何事情都关注其“可管理性”，而其中的重点就是可重复性。可管理就是可以重复它，然后你可以想办法改良它。

　　分析创新产生的过程，我得出了一个A譈理论。A是你点子的多少(Coverage)，B是你把点子实现出来的能力(Win Ratio)。提升企业创新的能力，你要不增加点子的数量，要不就得提高实现点子的能力。

　　但创新是不能简单一概而论的。在今天的商业世界，至少存在三种创新战略。

　　第一种是集中式创新。用我们的公式，就是A的能力相对弱，B的能力非常强。这不是说它的创意能力差，而是资源必须倾向于B。比如波音飞机，它不会同时开发很多款飞机，更不可能像IT公司一样迅速推出产品。它每次进行一款飞机开发的重要讨论，结束时可能会说，我们下个月再把这些想法重新谈一次。英特尔也是这样，因为它一款芯片，从设计到研发要耗费大量的资金，你看一家芯片公司开会要多长时间。因为资源限制，它不得不走集中式创新的道路，它不得不把创新限制在少数几个人之中，保证这个组织中想出来的点子都是最好、效率最高的。

　　第二种是分步式创新。一些公司不是依赖某一种产品，而是依赖好几个产品，它一定要走分步式创新。早年的惠普就是分步式创新最典型的例子。它原来有80多个部门，每个部门都是一个独立的创新中心，甚至就像一个小公司一样。这80多家“小公司”都在推出技术上有突破的产品，资源也被分配在80多个部门里，这就是分步式创新。

　　第三种创新是普及式创新。像3M，有60000多种产品，而且它每一种产品的成本都不是很高。你可以用个人时间去研发，如果你做出一个好产品，有市场，你就可以变成它的产品经理。因为它的产品线太广泛了，多到甚至不能像联邦一样组织，所以它必须要普及创新，要求每一个人都必须创新。

　　想想看，波音的人如果加盟早年的惠普，他是无法适应的。因为惠普一年可能推出200种产品，如果波音保持这种节奏，波音会死掉。反过来，如果惠普跳槽到波音也肯定失败，因为他的思维方式会想怎么一年推出200款飞机，这怎么可能做得到？

　　所以，作为一名公司最高管理者，你必须要清楚，A譈这个公式中，你的公司要采取哪种创新？你的资源怎么分配？这跟你的产品特性有关，更跟你公司的发展战略有关系。