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商业创新三字诀:找、抄、超

发布作者:Yvonne 发布时间:2008-02-25 浏览次数:1159 文章评论:0

商业创新三字诀:找、抄、超
“找”是前提,芝麻开门:“抄”是基础,登堂入室:“超”是关键,后来居上,“创新=模仿+超越”是一个成功的方程式

 

  谈起“创新”,商业圈里的人,无不对它“爱恨交织”。在创新的道路上,无数英才前赴后继,一将成名万骨枯。“创新到底是什么”,“创新到底应该如何走”,这些问题是近年来企业家最为关心的。是不是应该为创新者买份保险,笑到最后呢?

 

  有一位作曲家,作品获得了极大的认可,人们竞相演绎他的作品,对他的音乐才能赞不绝口。这位作曲家却非常冷静,他解释道:“那些认为我的作品是轻易得来的人都错了。没有人像我这样为作曲投入这么多时间和思考。没有任何一位著名音乐大师的作品是我没有反复研究过的。”道出这个朴素真理的人是谁呢,正是音乐大师莫扎特。

 

  莫扎特的一生,是创作的一生。上帝不仅赐予他音乐天赋,更重要的是,还赐予他一颗谦逊的心,始终勤奋钻研前人的音乐成就。站在前人的积累上,莫扎特得以不断创新,源源不断地为世界创造出伟大的作品。

 

  现在,让我们回到商界,看看目前大部分人是怎么创新的?

 

  创新就是革命吗?

  不少人认为,创新就是革命,“疾风骤雨”般“全盘洗牌”。革命的成果,就是成为洋洋得意的行业领头羊,享受行业洗牌后的独占优势。不可否认,革命的确是一种创新,当年格鲁夫麾下的因特尔,放弃存储器的业务,全力拓展微处理器的领域,成为最大的芯片商。但是,我们要看到,依靠革命的手段在经济领域创新,成功者寥寥。为什么,革命的要价太高!技术、资金、人才、眼光、运气等等,缺一不可,否则,倒很有可能成为被革命者。现在越来越多的企业意识到,行业里成为领跑者的不会超过5%,那么其他95%处于队伍后面的人怎么办呢,采取跟进策略。由施振荣掌舵的宏可谓是深得其中三昧:宏搞新科技,搞的不是突破性新科技,而是跟进性科技,让技术保持新鲜,这样就大大降低了新科技的失败率。

 

  所以,创新并不等同于简单革命。

 

  率先模仿就是创新吗?

  革命的门槛不好进,不创新是等死,创新又等于找死。于是,很多人把目光投向了模仿,而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢?因为,第一个成功模仿的人,与其他模仿者相比,是处于领先地位。但是,和走在行列前端的领头羊相比呢,则始终处在追随的影子里。这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。上海一家做家具的企业,模仿市场主流产品后,放手自行设计、生产。但是往往产品上市不久,仿冒者也迅速跟进了,一起争夺尾随者本来所得有限的蛋糕。于是,这家企业周而复始地陷入低端模仿市场的恶性竞争。

  那么,到底应该选择什么样的创新呢?

  推荐模式:给创新买“保险”

  创新=模仿+超越

  在一个对500家企业的创新跟踪课题中,我们发现了一个规律,几乎80%创新成功的企业,都符合这样一个等式:创新=模仿+超越。要创新,首先要模仿,关键在超越。

  为什么要模仿,模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离;为什么要超越,即使只是在一个小的方面有所超越,也可以增强企业的竞争优势。IBM的创始人老沃森有这样一个心得:成功无他,找到你的榜样,学习并有所超越!

  如何来做?

  第一步寻找榜样

  美孚石油,是一家从不满足现状的公司。1992年,美孚石油的营业额已高达670亿美元,但是他发现,有三个方面,他还做得不够好。是那三个方面呢?速度、微笑和安抚。于是,美孚石油决定开始寻找榜样,开展学习。

  在速度方面,美孚选择了潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司负责给赛车提供加油服务。每当赛车风驰电掣般冲进加油站,身着统一制服的潘斯克加油员一拥而上,分工细致,配合默契,眨眼间出色完成加油任务。在微笑方面,美孚发现丽嘉。卡尔顿酒店的服务员总保持招牌般的甜蜜微笑,并且获得了不寻常的顾客满意度。于是,丽嘉。卡尔顿酒店被美孚定位为学习温馨服务的榜样。第三个榜样,是谁呢,“家庭仓库”公司。在“家庭仓库”公司看来,公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。美孚意识到,以前认为与客户打交道的一线员工最无足轻重,这是极其错误的观点。

  正是在榜样的影响下,美孚的顾客一到加油站,立刻享受到了服务员的温馨、快捷、便利的服务。美孚也尝到了拥有榜样的甜头:试点加油站的平均年收入增长了10%,2000年销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。

  美孚找对了榜样,因此获得了成功。

  如果榜样找错了,会怎样呢?国内有个私企老板,特别爱学习,有一次他看到一本美国人写的管理书,立刻决定以这本书的管理理念为榜样。这本书依据美国企业管理过死的现状,提出企业不要严格管理,让员工自我管理。榜样找到了,就学习吧。于是,这位老板立刻向公司宣布,不规定强制的上下班时间,员工自我管理。员工自然很拥护啦。可是正是在一片欢呼声中,这家公司的几个竞争对手,开始实行军事化管理,严格管理销售队伍,很快就把这家公司的市场抢走了。这个老板感慨到,选错了一个榜样,走了十年弯路。

  所以,寻找对的榜样,是模仿超越的第一步。

  第二步学习榜样

  在20世纪70年代,韩国三星还只是一家加工厂,为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星,已经成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司。这个蜕变的过程,得益于三星超凡的学习。

  向惠普学生产管理。美国惠普是全球著名的IT产品制造商,惠普生产管理中采用了产品数据管理系统PDM (ProductDataManagement),这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征,果断地导入了PDM系统,在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。

  向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压,影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题呢?三星发现,美国的西屋电气,在这一点有很好的成功经验:引入企业资源计划(ERP)系统,有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是,三星斥巨资打造公司内部的ERP系统。在经历了长达八年的建设后,三星于2001年建立了一套一体化的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流,大大提高了总部对子机构的监控和协调。

  三星正是凭着这样一股超狂的学习干劲,学习每一个世界级企业的长处,然后用于自身,在创新史上创造了一个奇迹。

  第三步超越榜样

  2007年第一季度,中国网络游戏运营商市场份额前三名为:盛大18.4%、网易17.5%、征途15.6%.盛大、网易已经为较多人熟知了,征途是如何在这么短的时间坐到第三把椅子的?一时之前,人们对这个市场格局充满了好奇。研究之后,人们发现,推动这样一个格局的,竟然是一个从来没做过网游的外行人——征途公司的掌门人,史玉柱。

 

  从脑白金到“征途”,史玉柱给商界带来了很多争议。令人最感兴趣的是,史玉柱如何做到从模仿到超越的。

 

  原来,有赌徒之称的史玉柱,已经聪明地领悟到了运用“创性=模仿+超越”。据一家权威杂志披露,有这样一则轶闻,史玉柱向盛大学习,后来花重金把师傅的一个研发团队给挖走了,组建了“征途”的骨干研发力量。在模仿这一环节上,史玉柱真是描红描绿,毫不惜墨。完成了模仿,史玉柱开始超越。多年的投资和运营经验,在“征途”这款游戏的运作上发挥到了极致。

 

  和一般网络游戏相比,“征途”有什么不同之处呢?

  一般地讲,网络游戏提供了一个虚拟的生活空间,人们在这里可以放下现实生活中的种种束缚,无限放大自我的本能和爱好。于是,人们看到,彩票、赌博、保险等现实生活中受到约束的玩法,在“征途”里尽情释放。

 

  一般的网络游戏,花钱升级买装备取胜的做法是不提倡的,而在“征途”里,只要武器装备好就可以升级。实际上,这一点迎合了这样一个人群的需要,没时间玩游戏的有钱人。

 

  此外,在网游营销方面,史玉柱的手法也有超越传统之处。在他看来,目前网游营销手段极其落后。于是,上亿的中国观众发现了这样一条广告:长发披肩红衣少女,白色笔记本,令人诧异的怪笑和惊叫,结束画面为“征途网络”四个字。央视一套和五套的黄金时段,重复三次播放,连播一个月。除了广告,史玉柱还计划建立中国网游最大的营销网络。

 

  在模仿的基础上大胆超越,正是“征途”开创商业奇迹的解码。

 

  回到这个等式,创新=模仿+超越。创新的这三个步骤,寻找榜样,学习榜样,超越榜样,进一步总结:“找”,“抄”,“超”。“找”是前提,芝麻开门:“抄”是基础,登堂入室:“超”是关键,后者居上。

 

  有了这样一份保险,相信越来越多的创新人士可以会师罗马!

    作者:杨思卓、余兰
    来源: 《新智囊》

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