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管理思维:部门间关系里的四个层次

发布作者:上帝的下下签 发布时间:2008-01-30 浏览次数:1389 文章评论:0

 传统智慧里的“家和万事兴”,用在现代管理同样奏效。公司要发挥最大效益,内部合作

必不可少。摩托罗拉就曾为了要各部门合作,不惜把不愿意与其他部门合作的部门主管全部

炒掉。

  一些管理顾问计论这个问题时,经常把两个部门的关系,看成是一个部门是另一个的“

内部顾客”(internal customer),希望员工能以对待顾客的态度来对待其他部门。但细想
一下,这个“内部顾客”的字眼也有问题,因为一谈到顾客,我们不期然就联想到“顾客永

远是对的”这句话,但部门之间并没有这样的从属关系,所以,“服务伙伴”(Service

Partner)这个词可能会贴切一点。

  其实,部门间的关系是有多个层次的。第一种是一次过的(one-shot deal)。例如去外地

旅游,向小贩买东西,只是一次而已,受了骗也无法投诉。如果部门之间的合作抱着骗游客

的小贩心态,那这家公司很难有出头的日子。

  第二种是交易过程的满足(transactional satisfaction)。像到餐厅吃饭,从一进门就

感受到的气氛、侍者带位、到点菜、上菜、结账、走出餐厅,顾客的满足是一步步建立的。

同样部门间的合作往往也是经历多个过程,例如市场部与电脑部合作建一个新顾客服务系统

,从开始了解系统需求,到建立系统、进行用户接受程度测试等。如果仅仅是在开始时尽力

,到后来便推卸责任也是不行的。

  第三种是相互信赖的关系(reliable relationship)。两者有长期关系,像医生与病人一

样。部门之间的接触最多是这一种,如果双方表现一直是可靠及水准稳定的,便能建立互相

信任及好感。

  第四种关系是一个有力的伙伴(powerful partnership)。要晋级到这个阶段,就不是在

每家公司都可以见到的,这种关系的建立是通过一次比一次大的接触,一次比一次更紧密。

慢慢地双方会放下自己的成见,可以从对方的立场、对方的运作情况去考虑。

  一些好主意往往是因为计划实行时,有关部门不能一开始就通力合作、互相沟通,结果

收不到预期的效果。例如航空公司要换新机。于是先由设计部门设计,安装后再训练机舱服

务员使用机舱内的新设施,结果很容易引发服务员的意见:这设计不好,不方便他们工作,

为什么要改变他们的习惯?

  假如一开始就让机舱服务员参与设计过程,了解他们的意见,从他们的角度考虑新的运

作安排,这样出来的设计方案保证不会有人反对,计划可以如期进行,设计也可以照顾各方

面的需要。

  对于一些关系已经恶劣的部门,专家建议可以指定一些工作要他们合作才能成功,而不

是各部门可以单独行事的。例如财务部与推销员之间,推销员往往为了争取客户而不会考虑

其财务状况,对于财务部而言,只有可完成的订单(客户有钱付)才是有用的,结果财务部抱

怨推销员的工作不力,而推销员又抱怨财务部不能及时处理客户的款项,日子一长,大家的

意见会越来越多。

  假如换一种方式,每一张可完成的订单,两个部门都有奖金,财务部必会尽量协助推销

员争取客户,推销员对于信誉不好的客户,也会尽量小心。

  至于长期的合作,则要由公司的整体文化着手。树立一个互相合作,以提高顾客最终服

务水准为原则的文化:由聘请雇员开始,尽量聘请一些愿意和别人合作,可以接受其他方面

意见的人;在培训新人时也让各部门的员工一起受训;员工可以在公司内各部门间调换,让

他们知道对方的运作模式,日后可以更有效地与对方合作,甚至提出改善意见。

  不过,如果公司不奖励互相合作的员工,又不惩罚不愿意合作的员工,那就自然不会有

效果。久而久之,公司的整体文化便定型了,想变就难了。

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